Anche per chi non ha familiarità con il funzionamento interno delle grandi aziende, i ruoli generali dei dipartimenti HR e IT sono probabilmente comprensibili.
Le Risorse Umane (HR) in genere gestiscono le questioni relative al personale, mentre l’Information Technology (IT) si occupa dell’infrastruttura tecnologica.
Sebbene questa divisione del lavoro sembri semplice, alcune organizzazioni stanno consolidando queste responsabilità sotto un’unica struttura di leadership.
Questo cambiamento è in gran parte guidato dalla crescente integrazione dell’Intelligenza Artificiale (AI) all’interno del posto di lavoro.
Secondo un sondaggio condotto da Nexthink, una società di software per il posto di lavoro, circa il 64% dei decision-maker IT senior nelle grandi imprese prevede una fusione delle funzioni HR e IT entro i prossimi cinque anni.
Tracey Franklin, Chief People and Digital Technology Officer di Moderna, una società di biotecnologie con oltre 5.000 dipendenti, esemplifica questa tendenza.
“Sono responsabile dell’intera funzione HR e dell’intera funzione IT”, afferma.
“Questo include sia ciò che si penserebbe come IT di base per l’azienda, sia la tecnologia digitale necessaria per lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione dei farmaci.”
Confronta le pratiche HR tradizionali con il suo ruolo attuale: “Tradizionalmente, i dipartimenti HR direbbero: ‘faremo la pianificazione della forza lavoro, quindi conteremo quanti umani ci servono per svolgere i compiti’. E poi il team IT prenderebbe le richieste [per] i sistemi di cui abbiamo bisogno”, dice.
Al contrario, vede il suo ruolo come un architetto di come viene svolto il lavoro.
“Si tratta di come il lavoro scorre attraverso l’organizzazione e di cosa dovrebbe essere fatto con la tecnologia – che si tratti di hardware, software o AI – e dove si completano le competenze umane attorno a questo.
Moderna ha stretto una partnership con OpenAI, il creatore di ChatGPT, e ha fornito formazione sull’AI a tutti i dipendenti.
“Stiamo dicendo: ‘ecco gli strumenti per riscrivere come viene svolto il lavoro'”, spiega. “Fare in modo che i dipendenti imparino a imparare, siano maestri dell’AI e ricreino i propri flussi di lavoro.”
Prima di assumere la sua posizione attuale nel novembre 2024, la signora Franklin ha guidato le HR presso Moderna. Pur avendo seguito una formazione IT per le sue nuove responsabilità, ha due responsabili IT che rispondono a lei.
“Non credo che il leader di questa funzione debba essere un esperto in un’area o nell’altra, ma quello che deve fare è definire la direzione, fornire una visione, allocare il capitale, rimuovere gli ostacoli, definire la cultura e coinvolgere i dipendenti”, afferma.
Nonostante la ristrutturazione della leadership, i team HR e IT continuano a specializzarsi nei rispettivi ambiti. “Non ho trasformato una persona HR in una persona IT o viceversa”, chiarisce.
Covisian, un fornitore di software e servizi di assistenza clienti, ha anche unito i suoi team IT e HR nell’aprile 2023 sotto la guida di Fabio Sattolo, precedentemente CTO e ora Chief People and Technology Officer.
“Stiamo parlando di sviluppare le persone da un lato e sviluppare l’IT dall’altro”, afferma.
“Se uniamo questi due elementi, possiamo avere una visione comune di come la tecnologia può avere un impatto sulle persone e di come le persone possono adattarsi ed evolvere per sfruttare la nuova tecnologia.”
Lo illustra con l’esempio dell’implementazione dell’AI nei call center. Mentre gli agenti umani continueranno a rispondere alle preoccupazioni dei clienti, l’AI gestirà il processo di risoluzione.
“Stiamo sviluppando l’AI considerando che un agente umano la utilizzerà”, afferma. “Ma è anche necessario sviluppare l’agente umano per assicurarsi che sia consapevole di come utilizzare questa tecnologia.”
Sattolo spiega che i precedenti conflitti tra HR e IT sono mitigati con un unico decision-maker, osservando: “L’efficacia e la velocità di sviluppo delle cose è molto più alta.”
Quando sorgono ostacoli tecnici, il signor Sattolo può spesso adattare il processo HR come soluzione alternativa.
Un’iniziativa di successo è stata uno strumento interno di offerte di lavoro che ha permesso agli agenti del call center di esplorare altri ruoli all’interno dell’azienda. Sviluppato dall’organizzazione HR/IT combinata, lo strumento ha raddoppiato le risposte alle offerte di lavoro.
“Far parlare le persone la stessa lingua è stata la parte più difficile, perché le persone IT e HR sono davvero diverse”, afferma il signor Sattolo.
Osserva che i professionisti IT a volte hanno difficoltà con la comunicazione rispetto al personale HR, affermando: “Ricordo molte riunioni in cui facevo le domande perché non si parlavano tra loro.”
Per facilitare la collaborazione, il signor Sattolo ha nominato individui senza una forte affiliazione a nessuna delle due discipline per guidare team multidisciplinari, agendo come “un giudice che li fa negoziare per trovare la soluzione giusta.”
David D’Souza, direttore di professione presso il CIPD, l’organismo professionale per le HR e lo sviluppo delle persone, consiglia cautela riguardo a questa tendenza.
“Le competenze delle due professioni sono complementari e non si sovrappongono molto. I problemi complessi relativi alle persone richiedono una comprensione dei fattori organizzativi e situazionali, diversa dalla competenza specialistica richiesta nell’IT.
“Una maggiore collaborazione tra HR e IT ha senso, appoggiandosi sui punti di forza di ogni disciplina, ma la fusione dei dipartimenti rischia di perdere o diluire la competenza specialistica di cui le organizzazioni hanno bisogno per prosperare.”
Bianca Zwart, Chief Strategy Officer della banca online Bunq, afferma che l’IT e il team People si trovano all’interno dello stesso team più grande.
Afferma che questo allineamento è logico, poiché sia l’IT che le HR sono responsabili della costruzione di sistemi che supportano l’organizzazione più ampia.
Simile a molte organizzazioni, Bunq sta esplorando l’integrazione ottimale di AI e lavoro umano.
Credono che una collaborazione più stretta tra IT e HR sia essenziale per raggiungere questo obiettivo.
“In questo senso, è come una fusione naturale.”
A Bunq, non c’è un singolo individuo incaricato di determinare se un compito debba essere svolto da un umano o dall’AI.
Invece, l’azienda autorizza i suoi oltre 700 dipendenti a sviluppare autonomamente le automazioni e i processi di AI necessari.
Bunq è sulla buona strada per automatizzare il 90% delle sue operazioni entro la fine del 2025, ma non ha effettuato licenziamenti e continua ad assumere nuovi dipendenti.
“In qualsiasi azienda, le persone devono capire che devono lavorare in un modo completamente diverso andando avanti”, afferma. “L’AI toglierà i compiti ripetitivi in modo che possano concentrarsi sui problemi più complessi.”
L’insolita domanda aggiunge sfide all’azienda, che è stata vista come in ritardo nella corsa ai chip.
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