Fast 16 Jahre lang war Pippa Begg gemeinsam mit Jennifer Sundberg Co-Chief Executive von Board Intelligence.
Gemeinsam bauten sie das Unternehmen auf, das Analysen und Dienstleistungen für Unternehmensvorstände anbietet. Heute beschäftigt es 200 Mitarbeiter und hat einen renommierten Kundenstamm, darunter Nationwide, Rolls-Royce und Reckitt.
„Wir sind sehr unterschiedliche Menschen – sehr Yin und Yang – aber ich denke, Entscheidungen werden besser mit zwei Gehirnen als mit einem getroffen, da dies Hybris verhindert“, sagt Begg, die in London ansässig ist.
Begg und Sundberg sind ein Beispiel für einen wachsenden Trend, bei dem Unternehmen mit einer Co-CEO-Führungsstruktur experimentieren.
Im Jahr 2015 beschäftigten 11 Unternehmen innerhalb des Russell 3000 – der Gruppe der größten börsennotierten Unternehmen in den USA – Co-CEOs. Bis 2024 hat sich diese Zahl laut einer Analyse von MyLogIQ, einem Unternehmen für Informationen über Aktiengesellschaften, auf mehr als 24 verdoppelt.
Zahlreiche große Konzerne, darunter Oracle, Comcast und Spotify, haben im Jahr 2024 ebenfalls ähnliche Ernennungen vorgenommen. Netflix hingegen arbeitet seit 2020 mit Co-CEOs.
Führungskräfte in Unternehmen werden gut entlohnt. Ein Bericht aus dem letzten Jahr zeigte, dass Vorstandsvorsitzende der größten britischen Unternehmen im Durchschnitt das 122-fache des Gehalts eines durchschnittlichen britischen Vollzeitbeschäftigten verdienen.
Führungspositionen sind jedoch nicht ohne Herausforderungen.
Laut einer Umfrage des Beratungsunternehmens für Führungskräfte ICEO gaben 56 % der Top-Führungskräfte an, sich im Jahr 2024 ausgebrannt zu fühlen.
Das Co-CEO-Modell verteilt die Verantwortung, Rechenschaftspflicht und letztendlich die Last der Führung auf zwei Personen.
Die Leadership-Coach Audrey Hametner hat beobachtet, dass Co-CEOs oft in der Lage sind, sich eine Auszeit zu nehmen, die sich alleinige CEOs möglicherweise nicht leisten können. Sie erzählte von einem CEO-Kunden, der seit fünf Jahren keinen Urlaub mehr gemacht hatte, aber endlich einen Familienurlaub machen konnte, nachdem er einen Co-CEO-Partner gefunden hatte.
Hametner merkt an, dass dieses Modell es den Führungskräften auch ermöglicht, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren.
Sie nannte das Beispiel eines früheren Kunden, bei dem ein Co-CEO enger mit den Marketing- und Produktabteilungen zusammenarbeitete, während der andere hauptsächlich mit den Bereichen Finanzen, staatliche Aufsichtsbehörden und Rechtsangelegenheiten zu tun hatte.
„Es kann sein, dass es Co-CEOs gibt, von denen einer ein aufgeschlossener und hochrangiger Denker ist, dem es möglicherweise schwerfällt, sich auf all die kleinen Aufgaben zu konzentrieren, und der andere CEO detailorientierter ist und gerne über die Daten und Nuancen spricht“, sagt sie.
Die Aufteilung der Arbeitslast kann Co-CEOs auch mehr Zeit mit ihren Familien ermöglichen. Das ist etwas, das ihnen vielleicht fehlt – 60 % der CEOs geben an, zu wenig Zeit mit ihrer Familie zu verbringen, laut einer Studie des Personalberatungsunternehmens Russell Reynolds.
Begg nahm über einen Zeitraum von fünf Jahren drei Mutterschaftsurlaube von jeweils etwa sechs Monaten in Anspruch und kehrte jedes Mal in Teilzeit (Vier-Tage-Woche) an ihren Arbeitsplatz zurück.
Auch Sundberg nahm in diesem Zeitraum zwei Mutterschaftsurlaube in Anspruch.
Begg stellt fest, dass dies für einen CEO in beiderlei Hinsicht ein ungewöhnliches Ereignis ist.
Einige weibliche CEOs haben öffentlich erklärt, dass sie nur minimalen Mutterschaftsurlaub genommen haben, wobei 71 % der Frauen in Führungspositionen weniger als sechs Monate Urlaub nehmen, aus Angst, ihren Arbeitsplatz zu gefährden, so die Daten von That Works For Me.
Dieselbe Studie zeigt einen Rückgang von 32 % bei Frauen in Führungspositionen nach der Geburt von Kindern.
Begg führt ihre Fähigkeit, nicht zu einer weiteren Statistik zu werden, auf ihre Co-CEO-Partnerschaft zurück.
„Ohne die Co-CEO-Struktur wäre der Kompromiss entweder zu groß für das Unternehmen oder zu groß für die Art und Weise gewesen, wie wir unsere Kinder haben und Mutterschaftsurlaub nehmen wollten“, reflektiert sie.
„Wenn wir das Co-CEO-Modell nicht gehabt hätten, hätten wir wahrscheinlich das Gefühl gehabt, einen neuen CEO finden oder sogar das Unternehmen verkaufen zu müssen, was so vielen von Frauen geführten Unternehmen passiert, weil sie nicht sehen, wie es funktionieren soll. Unsere Erfahrung war, dass dies wirklich funktionieren kann.“
Diese Erfahrung haben auch Dhruv Amin und Marcus Lowe gemacht, die Mitbegründer und Co-CEOs von Anything, einem Startup, das sich auf „Vibe Coding“ konzentriert, das es jedem ermöglicht, eine App ohne Programmierkenntnisse zu erstellen.
Dank dieser Struktur konnte Amin in den Jahren 2024 und 2025 zwei Vaterschaftsurlaube von jeweils drei Wochen nehmen.
„Marcus hat mich zweimal vertreten. Wir hatten beide Zeiten, in denen wir uns voll und ganz für das Unternehmen eingesetzt haben, und Zeiten, in denen wir es nicht getan haben. Die Struktur gibt uns die Erlaubnis, menschlich zu sein, ohne dass alles zusammenbricht“, sagt Amin, der in San Francisco ansässig ist.
In Finnland konnte Denise Johansson drei Wochen von der Arbeit fernbleiben, als ihr Vater 2024 plötzlich starb. Sie ist seit 2016 zusammen mit Monika Liikamaa Co-CEO und Mitbegründerin der Zahlungsabwicklungsplattform Enfuce.
„Es war nicht nur ein großer emotionaler Schock, sondern es brachte auch viel unerwartete Verantwortung mit sich, da ich gleichzeitig ein anderes Unternehmen erbte“, sagt Johansson, die in Mariehamn auf den Ålandinseln ansässig ist.
„Monika sprang ohne zu zögern ein, übernahm mehr von der täglichen Last und schuf den Raum, den ich brauchte, um sowohl mit der Trauer als auch mit praktischen Problemen umzugehen.“
Mit sechs Kindern zwischen sich können Johansson und Liikamaa auch Zeit mit der Familie verbringen, während die andere die Stellung hält.
„Wenn meine Kinder mich brauchen, bin ich bei ihnen – ohne Frage. Wir koordinieren uns so, dass wichtige Momente für unsere Kinder geschützt sind, während das Unternehmen trotzdem eine ruhige Hand am Steuer hat“, sagt Johansson.
Dennoch hat sich das Co-CEO-Modell noch nicht als Mainstream- und langfristige Lösung etabliert. Salesforce, SAP und Marks and Spencer haben in den frühen 2020er Jahren alle Co-CEOs ernannt, aber diese Vereinbarungen dauerten nicht länger als zwei Jahre.
Tierney Remick ist Vice Chairman und Co-Leiter der globalen Board- und CEO-Practice beim Unternehmensberater Korn Ferry in Chicago.
Sie hat beobachtet, dass Co-CEOs am besten in unabhängigen Unternehmen ohne komplexe Strukturen und mit zwei Personen funktionieren, die bereits zusammengearbeitet haben.
Andernfalls kann es zu Machtkämpfen, einer Abweichung der Vision und Verwirrung im gesamten Unternehmen kommen.
„Führungskräfte, die versuchen, ihre Partnerschaft aufzubauen, das Geschäft voranzutreiben und die Strategie weiterzuentwickeln – und das auf eine Weise, die keine Verwirrung in der Organisation stiftet – ist in der Regel sehr schwierig, wenn sie sich nicht kennen“, sagt Remick.
Co-CEO-Paarungen können auch als eine Art Nachfolgeplanung eingesetzt werden, um zu sehen, ob einer von ihnen letztendlich der alleinige, zentrale CEO wird, fügt sie hinzu.
„Im Moment findet eine enorme Nachfolgeplanung statt. Und es gibt die Realität, dass die Pipeline von ’sofort einsatzbereiten‘ CEOs in den letzten Jahren abgenommen hat“, sagt sie.
„Deshalb sehen wir, dass Vorstände verschiedene Wege finden, um die Rollen und Verantwortlichkeiten von High-Potential-Führungskräften zu erweitern, um zu sehen, wie sie sich in einem Markt, der jeden Tag viel Veränderung und Unklarheit schafft, beschleunigen und wachsen.“
Für Begg endeten ihre Co-CEO-Tage im Jahr 2024, als Board Intelligence Private-Equity-Investoren erwarb, was für Sundberg ein natürlicher Zeitpunkt war, zurückzutreten. Sundberg bleibt im Beirat des Unternehmens.
Jetzt, da Begg die alleinige CEO ist, räumt sie ein, dass sie weniger Zeit mit ihrer Familie verbringen kann, also hat ihr Mann seinen Job aufgegeben, um zu Hause präsenter zu sein.
Nachdem ihr jüngstes Kind im vergangenen September eingeschult wurde, gründete er eine Beratungsfirma, an der er während der Schulzeit arbeitet.
„Er trägt die Last des Haushalts und des Familienlebens. Es zieht wahrscheinlich immer noch die Augenbrauen hoch, wenn er zu einer Besprechung gerufen wird und sagt, dass sie zwischen 10 und 15 Uhr stattfinden muss. Sie werden schockiert sein, dass ein Mann das gesagt hat“, sagt Begg.
Unternehmen versuchen, Mitarbeiter von Excel-Tabellen zu entwöhnen, um die Kontrolle über ihre Daten zu zentralisieren.
Indische Landwirte wenden sich der Schmetterlingserbsenblume zu, die wegen ihrer leuchtend blauen Farbe gefragt ist.
Es kann eine Herausforderung sein, jüngere Arbeitskräfte für die Verteidigungsindustrie zu gewinnen.
Es ist eine Herausforderung, umweltfreundlichere Wege zu finden, um riesige neue Rechenzentren kühl zu halten.
Die Einführung von Robotern und Automatisierung in der Lebensmittelindustrie bringt zusätzliche Hürden mit sich.