Ilkka Paananen, CEO di Supercell, mantiene un atteggiamento calmo nonostante stia guidando la sua azienda verso l’innovazione nel settore dei giochi per dispositivi mobili.
A piedi nudi, pratica comune negli uffici finlandesi, sottolinea la necessità di una rottura nel settore dei giochi per cellulari.
“Dobbiamo correre rischi maggiori”, afferma il signor Paananen, “e creare nuove esperienze di gioco.”
Supercell vanta alcuni dei giochi mobili di maggior successo della storia; Clash of Clans e Brawl Stars hanno generato collettivamente oltre un miliardo di dollari di ricavi l’anno scorso.
Nonostante ciò, il signor Paananen ha aumentato significativamente gli investimenti nello sviluppo di nuovi giochi, ampliato la forza lavoro e creato nuovi studi negli ultimi anni.
“Team altamente talentuosi e ambiziosi stanno reinventando il futuro dei giochi per cellulari, forse come potrebbe apparire nel 2030”, spiega. “Anche se non ho tutte le risposte, aspettatevi esperienze di gioco innovative, diverse da qualsiasi cosa vista in precedenza sulle piattaforme mobili.”
Sottolinea l’imperativo dell’innovazione con una statistica convincente: l’anno scorso, il 60% del tempo dedicato ai giochi per cellulari è stato dedicato a giochi vecchi di almeno sei anni, mentre solo il 10% è stato dedicato a giochi usciti nell’ultimo anno.
Senza nuovi giochi entusiasmanti, l’industria si trova di fronte a una sfida critica nel catturare e mantenere l’engagement degli utenti.
“La competizione per il tempo libero degli utenti è eccezionalmente feroce. Non stiamo competendo solo contro altri giochi, ma anche contro i social media, lo streaming musicale, lo streaming video e altre applicazioni mobili”, sottolinea.
Cita i costi di sviluppo come un ostacolo importante. Inizialmente, i giochi per cellulari erano più semplici ed economici da produrre rispetto ai giochi per console o PC. Tuttavia, questo non è più il caso.
“Lo sviluppo dei giochi è diventato considerevolmente più costoso”, afferma il signor Paananen. “Questo è dovuto alle capacità migliorate degli smartphone e alle aspettative significativamente più elevate dei consumatori.”
La pipeline di produzione di Supercell ha subito battute d’arresto. Squad Busters, lanciato l’anno scorso, ha goduto di un’impennata iniziale di popolarità, ma da allora è diminuita.
“Francamente, non ha ancora raggiunto le nostre ambizioni”, riconosce il signor Paananen.
A febbraio, Supercell ha nominato un nuovo general manager per Squad Busters.
“Il team ha implementato alcuni cambiamenti audaci al gioco. Il tempo dirà se avranno successo”, aggiunge.
Supercell ha adottato una strategia diversa con Mo.co., un gioco di caccia ai mostri lanciato a marzo tramite un sistema di invito.
“È difficile valutarne il successo; rimane disponibile solo su invito e non ha raggiunto un riconoscimento diffuso”, osserva Neil Long, fondatore e redattore di mobilegamer.biz, un giornalista veterano di videogiochi.
“L’industria dei giochi per cellulari è caratterizzata da alti e bassi estremi”, spiega. “I successi sono monumentali, ma i fallimenti sono altrettanto significativi.”
Cita la recente decisione di Activision di rimuovere la versione mobile di Call of Duty come esempio principale.
“Hanno investito anni nello sviluppo, lanciato il gioco, ha avuto prestazioni inferiori ed è stato interrotto entro un anno. Questo spiega l’avversione al rischio del settore; i fallimenti sono molto visibili e costosi.”
Evidenzia inoltre l’evoluzione del settore dai successi iniziali di Supercell. La concorrenza è più intensa e gli sviluppatori optano sempre più per aggiornamenti iterativi piuttosto che per lanci su larga scala.
“L’era dei lanci massicci potrebbe essere in declino”, suggerisce il signor Long. “Un approccio più efficace potrebbe comportare il rilascio di giochi e la loro affinazione iterativa in base al feedback dei giocatori.”
Supercell consente ai suoi team di lavorare in modo indipendente su nuovi giochi. Attualmente, 10 team stanno sviluppando giochi in varie fasi di completamento.
Un principio fondamentale è quello di progettare giochi con un appeal duraturo.
“I team si chiedono: ‘Perché le persone giocherebbero ancora a questo gioco tra cinque o dieci anni?’ Aspirano a emulare aziende come Nintendo, che esiste da oltre un secolo.”
Il signor Long identifica un elemento chiave del successo di Supercell.
“Prendono concetti di gioco complessi e li rendono accessibili, divertenti e visivamente accattivanti.”
Come molte aziende, il signor Paananen è ottimista sul potenziale dell’IA per guidare l’innovazione. Supercell sta utilizzando l’IA per creare nuovi tipi di giochi.
“Ho visto prototipi interni, ma è ancora presto. Ci vorranno diversi anni per innovazioni davvero rivoluzionarie in questo settore. Tuttavia, non è una questione di *se*, ma di *quando* e *chi* realizzerà questa svolta.”
Supercell gestisce anche un AI Innovation Lab a Helsinki, consentendo agli sviluppatori esterni di sperimentare con la sua proprietà intellettuale.
“Abbiamo dato loro completa libertà di promuovere l’innovazione. Questo ha avuto un enorme successo e stiamo pianificando un’iniziativa simile a San Francisco.”
“Il risultato potrebbe non essere nemmeno un gioco tradizionale, ma piuttosto un’esperienza completamente nuova basata sull’IA.”
Il signor Long riconosce l’utilità dell’IA nella semplificazione dello sviluppo e nell’analisi del comportamento dei giocatori.
Tuttavia, le applicazioni rivoluzionarie rimangono elusive.
“Non abbiamo ancora visto l’IA creare generi di gioco completamente nuovi. Anche se non è imminente, dovremo aspettare e vedere.”